Briga perde/perde que poderia ser ganha/ganha

Texto 19 rafting

Já vi isso inúmeras vezes num sem número de empresas de todos os tamanhos em diferentes mercados: marketing puxando para um lado, vendas esbravejando para outro.

 

E não precisaria ser assim.

 

Em verdade, não deveria ser assim.

Afinal, são departamentos diferentes com objetivos diferentes, com pessoas de perfil diferente, com chefes diferentes e processos diferentes.

Um é visto, tradicionalmente, como centro de custos o outro, de resultados.

Um, gasta dinheiro, o outro ganha.

Correta ou incorretamente, uns são percebidos como lentos e carregados de devaneios. Os outros, velozes, tentando o tempo todo fazer dinheiro, fechar negócios.

Na maior parte das vezes, os dois pouco se falam.

Temos ouvido histórias de diretores comerciais e de vendas, que mostram que muitas vezes o marketing é visto pela organização de vendas com indiferença e até desprezo.

  • “O marketing cuida de comunicação, pesquisa, eventos e outras atividades chamadas, por alguns, de fru fru. O outro, de negócios. ”
  • “O marketing fica planejando enquanto o pessoal de vendas está no campo, vendendo. ”
  • “O pessoal de marketing planeja ações de longo prazo, a grande maioria sem nenhum impacto sobre a receita. Ações difíceis de quantificar e medir. O pessoal de vendas, ao contrário, negocia com clientes, prospects e trade para fechar as suas cotas, quantificadas e simples de medir. ”

 

Na outra ponta, diretores de marketing também saem dando tiro:

  • Os caras de vendas ignoram tudo o que propomos. ”
  • “Acham que as campanhas que fazemos não servem para nada, reclamam de tudo. ”
  • “Eles não pensam. ”

A divergência, posta dessa forma em termos anedóticos, leva a uma verdade que definitivamente não é anedota: a estrutura de vendas transformada num setor pouco produtivo e o marketing pouco útil para ajudar os vendedores.

Estou seguro – e isso também, felizmente, tenho visto em muitas empresas– de que a convivência saudável marketing/vendas leva a resultados palpáveis.

Em outras palavras, sim, é possível fazer com que o marketing ajude o pessoal de vendas a vender mais e melhor.

Texto19 dinheiro

Entre outras tantas coisas que poderiam estar sendo lembradas aqui, o marketing contribui muito quando desenvolve atividades de pré-vendas, adequadas tanto ao mercado como à força de vendas e à sua realidade de negócios. Aumenta com isso o tempo produtivo dos vendedores e dá qualidade ao tempo adicional que acaba sendo criado.

A convergência entre marketing e vendas é totalmente factível e contribui para que as empresas atinjam seus objetivos de vendas sem desperdiçar dinheiro.

Consultor Sênior: sim e porquê

Texto17 OptionNão é o caso das grandes organizações, com sofisticadas e complexas estruturas de marketing, mas o caso, sim, de um grande número de empresas, sobretudo no segmento business to business, em que o setor de marketing é reduzido, composto por pessoal com boa formação, mas muitas vezes ainda em início de carreira.

Na prática de uma realidade assim, qual a importância, afinal, da presença de um profissional de marketing experiente participando do dia a dia, em regime part  time?

Em síntese, foi essa a pergunta feita recentemente, num encontro com dois tarimbados executivos de uma empresa da área financeira. Eles, aliás, foram adiante e propuseram um exemplo prático: qual seria a importância do marqueteiro experiente, se tudo o que a moça do marketing tinha que fazer, era apenas e nada mais, o pedido à agência para que fosse criado um anúncio.

Boa pergunta.

Boa oportunidade para lembrar que há pedidos e pedidos.

O pedido feito por alguém com anos de janela, será sempre mais do que um mero pedido.

Texto17 CommandSerá um briefing capaz de instruir claramente a agência sobre o porquê do anúncio, de que forma ele deve resultar numa peça de real apoio aos objetivos da empresa e à sua força de vendas. Um briefing com base em informações buscadas na realidade da empresa e do mercado, capaz de orientar a agência para que ela não seja colocada diante de um amargo jogo de adivinhação, em que seu produto final – o anúncio – seja, no fim, avaliado apenas na base do “gosto / não gosto” ou do “por que o fundo é azul? ”

Um outro ponto apresentado na mesma troca de ideias com os dois executivos foi sobre a eventual reação negativa que poderia existir por parte do pessoal de marketing, provocada pelo desembarque, na empresa, de um consultor sênior, capaz, talvez, de oferecer um risco para a própria estabilidade do pessoal mais jovem.

O que temos visto, ao contrário, é que esse pessoal se vê diante de uma oportunidade de crescimento profissional pois a atividade de marketing, em si, ganhou uma dimensão e relevância que era antes apenas utopia, já que a contratação da consultoria foi decisão da alta administração e a atividade passou, por isso, a ser vista com outros olhos.

Os jovens supostamente ameaçados, são jovens cheios de garra, que passaram anos na universidade ouvindo falar de coisas que na prática nunca foram realidade onde trabalham – processos de prospecção mais produtivo, geração e qualificação de leads, uso contínuo de sistemas de informações de vendas, e tantas outras técnicas capazes de transformar a área de marketing de um centro de custos num centro gerador de receitas.

A presença do “intruso” resultou, finalmente, na prática daquilo que aprenderam na escola e nunca conseguiram aplicar na vida real e tantas vezes sonhada.

Em outras palavras: soma sinérgica. Saudável jogo de ganha/ganha.

Veja o que Victor fala sobre o tema também:

 

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O Executivo e seus desafios.

executivo e seus desafiosCriatividade, linguagem clara e inspiradora, entregar produtos e serviços da empresa com nível de excelência. Estas são apenas 3 das 67 competências que um executivo precisa ter desenvolvido em sua carreira, segundo Sérgio Avenbach, presidente da Korn/Ferry para América do Sul.

Ele aponta, em entrevista para o Valor Econômico, em 13/03/2014, que através de estudos realizados pela empresa, identificou-se 19 características que podem prejudicar fortemente a carreira deste profissional. Ele diz: “Quando o trem perde o rumo, segue-se a tragédia”.

Se analisarmos as 10 principais atitudes que podem prejudicar a carreira do executivo, segundo a Korn/Ferry International, encontraremos:

1) “Supergerenciar” ou “microgerenciar”

2) Viver na defensiva

3) Depender  de apenas uma habilidade

4) Não ser estratégico

5) Apresentar deficiências em competências-chave

6) Errar na escolha da equipe

7) Demonstrar falta de compostura

8) Não desenvolver o espírito de equipe

9) Ter ambição exagerada

10) Ser insensível aos outros

Podemos afirmar que em 6 entre as 10, estamos falando de relacionamento com outras pessoas. É certo que por trás da redoma de um executivo, mora um SER HUMANO, com todas suas incertezas, medos e ansiedades. Uma reflexão contínua sobre quais são as barreiras que lhe impedem de atingir seus objetivos, quais são seus pontos fracos e quais são os hábitos e padrões que necessitam ser mudados já lhe ajudam no processo de aprimoramento.

Vamos voltar à questão de relacionamento. Entre as 3 competências para o sucesso de um executivo, todas estão diretamente ligadas ao relacionamento entre pessoas. Linguagem clara e motivadora para que seu time tenha compreensão clara de seus objetivos.

Entregar produtos e serviços com excelência também faz parte do processo de motivação e engajamento de sua equipe. Em um estudo produzido pela Futurestep, uma empresa Korn/Ferry International, em Junho de 2013 sobre o impacto da inovação no recrutamento e gestão de talentos, percebe-se que além de trabalho flexível, o contato e comunicação da equipe de liderança e compartilhamento de estratégias estão entre os que geram maior impacto para engajamento dos profissionais – em resumo – o sentimento de fazer parte da equipe e ser reconhecido é bastante estimulante.

Impacto Metodos Inovadores para engajamento

Steven Johnson, em uma palestra proferida no TED (Conferências sobre Tecnologia, Entretenimento e Design) chamada “Where Good Ideas Come From”, entre outros aspectos, bastante interessantes sobre o processo de criatividade, menciona que ideias inovadoras não vêm de um momento solitário, mas da troca de informações entre pessoas, por exemplo, aproveitando horas em um café. O ambiente fora de sua sala poderá estimular ainda mais a troca de ideias com outras pessoas e a conversa sobre seus desafios.

Vale refletir agora, como você está se relacionando com sua equipe?

 

Consultores externos, Problemas à vista?

Você começa bem a sua rotina no trabalho. Abre sua caixa de e-mails, se prepara para as próximas reuniões, verifica com seu pessoal como está o andamento dos trabalhos mais importantes, checa a agenda da semana, levanta para tomar um café… Dia normal como tantos na sua organização. Seus resultados estão dentro do esperado, seu departamento foi bem na última avaliação de clima. Lá pelas onze, seu chefe lhe chama para seu escritório. Estranho, não havia reunião mercada.

Texto 11 ChefeJá no escritório dele, você reconhece algumas pessoas de fora, que já tinha visto em outros corredores. Seu chefe amavelmente lhe apresenta a equipe daquela famosa consultoria que vai desenvolver um projeto em algumas áreas da empresa, entre elas, a sua.

A partir daí um conjunto de dúvidas paira em sua mente e enquanto ouve o rápido briefing do projeto, vai pensando por que sua área foi envolvida. Como já sabemos, seus números estão dentro das metas, seus resultados são bons e seu clima, muito razoável. Essa dúvida continua até que você ouve da Consultora a proposta de agenda: – Pode ser amanhã por volta das dez na sua sala? Sorridente você concorda e sai da reunião com a estranha sensação de que há algo errado…

Equipes multidisciplinares de projeto, com gente de fora, costumam questionar processos e rotinas, avaliar pessoas do time e quase sempre nos tiram da nossa zona de conforto, que é para onde sempre temos a tendência de ir (até mesmo quando queremos tomar um café). Instintivamente, temos a tendência de nos cercar de indicadores adequados como bons resultados, bônus acima da média, satisfação dos clientes, bom ambiente da equipe, para então criar uma nova área de conforto, ainda que transitória. Essa área é necessária para que você atinja os objetivos ajustados com seu chefe e com a empresa, e colocar uma equipe externa dentro desse espaço confortável pode ser um tanto estranho.

Texto 11 AtividadeA partir daí temos algumas possibilidades de atitude dentro do esperado e do praticado nas organizações. Começando por estabelecer atitudes defensivas, passando por justificativas bem fundamentadas para processos correntes e um pouco de restrição ao acesso a dados confidenciais, a tendência natural dos executivos é procurar garantir seu espaço de autoridade e de influência no reequilíbrio de forças que essa situação impõe.

Poucos executivos se mostram mais colaborativos enquanto entendem de modo mais amplo as razões do novo projeto e as possibilidades que explicita ou implicitamente surgem com essa chegada. Ao mesmo tempo em que gente nova causa uma entropia natural no grupo, abre-se a possibilidade de novas descobertas, novas maneiras de fazer e novos objetivos, eventualmente mais apaixonantes.

A partir daí é preciso que você seja muito franco e estabeleça como você mesmo e sua área esteja depois que a equipe externa concluir o seu trabalho. Isso mesmo. Esse dividendo pode e deve ser adequadamente planejado para que seu time possa ter novas e melhores perspectivas, desde novos conhecimentos adquiridos até novas possibilidades de carreira dentro ou fora da sua área. Tais possibilidades surgirão de uma forma ou de outra, e se sua equipe estiver atenta, poderá colher bons frutos, ampliando seus horizontes e ganhando nova motivação. Para tanto é necessário aprimorar as nossas habilidades de comunicação.

O crescimento profissional do time, o ganho de conhecimento e de atitude se dá em ambientes colaborativos em que de modo franco e equilibrado, todos tenham a possibilidade de se expor sem riscos de julgamentos prévios e que a informação possa fluir de forma transparente e honesta entre todos. Passar por cima de paradigmas, modelos pré-concebidos e mitos da organização é importante para criar um ambiente de franqueza e confiança.

ETexto 11 Coopetitionsse ambiente é a base para construção de novos “saberes” e de novas atitudes, mais alinhadas do que se busca para uma empresa cada vez mais imersa no ambiente moderno de “coopetição”.

E aí, já decidiu quais os dividendos que você terá de seu próximo projeto?